Zewnętrzny dyrektor IT w średniej firmie – kiedy warto oddać nadzór nad informatyką na zewnątrz

Zewnętrzny dyrektor IT to doświadczony menedżer, który przejmuje odpowiedzialność za strategię, budżet i nadzór nad informatyką bez zatrudniania go na etat. Rozwiązanie sprawdza się w firmach, które mają już administratorów i serwis, ale nikt nie odpowiada tam za kierunek rozwoju technologii ani za rozmowy z dostawcami.

Kim jest zewnętrzny dyrektor IT i za co odpowiada?

Zewnętrzny dyrektor IT (określany też jako CIO, czyli Chief Information Officer, albo fractional CIO) to menedżer wynajmowany na część etatu, który odpowiada za powiązanie pracy specjalistów informatycznych z celami biznesowymi firmy. Do jego zadań należy ocena potrzeb technologicznych organizacji, zarówno tych bieżących, jak i spodziewanych w kolejnych latach, a także ciągły nadzór nad prowadzonymi projektami oraz integracją używanych systemów.

Kluczowa różnica wobec administratora systemów dotyczy poziomu decyzji. Administrator utrzymuje to, co już działa. Zewnętrzny dyrektor IT rozstrzyga, co ma działać za dwa lata, ile to kosztuje i kto ma to dostarczyć. W praktyce oznacza to opiniowanie harmonogramów i budżetów informatycznych, monitorowanie postępu projektów oraz raportowanie zarządowi stanu realizacji strategii IT.

Wśród zalet takiego układu wymienia się brak emocjonalnego powiązania z organizacją. Menedżer spoza firmy, nieobciążony historią wcześniejszych sporów, awansów i sympatii, łatwiej formułuje niewygodne rekomendacje.

Kiedy średnia firma potrzebuje zewnętrznego CIO, a kiedy wystarczy administrator?

Zewnętrzny CIO jest potrzebny wtedy, gdy problemy przestają mieć charakter techniczny, a zaczynają mieć charakter decyzyjny. Sygnałem alarmowym nie jest awaria serwera, tylko sytuacja, w której nikt w firmie nie potrafi odpowiedzieć na pytanie, dlaczego kupiono dany system i co się stanie, gdy dostawca zniknie z rynku.

Typowe sytuacje, w których organizacje sięgają po tę usługę:

• chcą wzmocnić koordynację planowania strategicznego w obszarze informatyki,

• potrzebują nadzoru nad realizacją dużych projektów IT i zwiększenia ich skuteczności,

• szukają sposobu na uporządkowanie miejsc, w których procesy biznesowe stykają się z technologią,

• chcą zaplanować i wykorzystać budżet informatyczny w sposób możliwy do obrony przed zarządem,

• planują wdrożenie specjalistycznych systemów, nie mając wewnątrz odpowiednich kompetencji,

• chcą sprawniej dobierać dostawców usług informatycznych i skuteczniej z nimi współpracować,

• przygotowują się do wykorzystania technologii takich jak internet rzeczy, uczenie maszynowe, rozwiązania chmurowe czy automatyzacja produkcji.

Jeżeli żaden z tych punktów nie opisuje sytuacji firmy, a informatyka sprowadza się do utrzymania stanowisk pracy i poczty, wystarczy dobrze zorganizowany zespół administracyjny.

Zakres obowiązków zewnętrznego dyrektora IT – co realnie wchodzi w umowę?

Zakres współpracy z zewnętrznym dyrektorem IT obejmuje zarządzanie strategią, nadzór nad projektami i kontrolę dostawców, a nie codzienną obsługę zgłoszeń użytkowników. To rozróżnienie warto zapisać w umowie, bo najczęstszym nieporozumieniem jest oczekiwanie, że menedżer strategiczny zajmie się także konfiguracją drukarek.

Dobrze skonstruowana umowa opisuje też dojrzałość procesów jako cel mierzalny. Chodzi o to, by po roku dało się wykazać, że decyzje o zakupach zapadają na podstawie analizy, a nie prezentacji handlowca.

Zewnętrzny dyrektor IT a uznane ramy nadzoru: ISO/IEC 38500, COBIT i ITIL

Zewnętrzny dyrektor IT pracuje na trzech uznanych ramach, które dzielą się rolami: ISO/IEC 38500 to norma nadzoru nad informatyką adresowana do organów zarządzających, COBIT rozdziela nadzór od bieżącego zarządzania, a ITIL opisuje dostarczanie usług informatycznych. Rzadko buduje własną metodykę od zera, bo uznane ramy da się pokazać audytorowi lub inwestorowi.

ISO/IEC 38500 to międzynarodowa norma opisująca nadzór korporacyjny nad technologią informacyjną, wydana po raz pierwszy w 2008 roku. Adresuje przede wszystkim organy zarządzające, a nie zespoły techniczne, i porządkuje odpowiedzialność za decyzje technologiczne na poziomie zarządu.

COBIT w aktualnym wydaniu z 2019 roku to ramy opracowane przez organizację ISACA, które rozdzielają nadzór (governance) od bieżącego zarządzania (management) i przypisują im odrębne cele oraz mierniki. W praktyce COBIT odpowiada na pytanie, kto podejmuje decyzję i na jakiej podstawie.

ITIL, od czwartego wydania z 2019 roku, koncentruje się na zarządzaniu usługami informatycznymi: katalogu usług, poziomach obsługi, zarządzaniu zmianą i incydentami. Odpowiada na pytanie, jak dostarczyć to, o czym zdecydował nadzór.

Do tego dochodzi TCO, czyli całkowity koszt posiadania, pojęcie spopularyzowane przez firmę analityczną Gartner. Porządkuje ono rozmowę o zakupach, ponieważ uwzględnia nie tylko cenę licencji, ale też wdrożenie, migrację danych, szkolenia i koszt wyjścia z rozwiązania. Zewnętrzny menedżer, który nie pyta o koszt wyjścia, nie robi swojej pracy.

Osobnym zagadnieniem jest shadow IT – narzędzia kupowane przez działy biznesowe z pominięciem informatyki. Uporządkowanie tego obszaru daje zwykle szybkie efekty, bo ujawnia dublujące się subskrypcje i dane firmowe przetwarzane poza kontrolą organizacji.

Jak przebiega wejście zewnętrznego CIO do organizacji?

Wejście zewnętrznego dyrektora IT do firmy zaczyna się od inwentaryzacji, a nie od zmian. Pierwszym zadaniem jest ustalenie, co organizacja posiada, za co płaci, kto to utrzymuje i jakie zobowiązania umowne z tego wynikają. Dopiero na tej podstawie powstaje plan.

Kolejne etapy obejmują przegląd projektów w toku, ocenę kompetencji zespołu, uporządkowanie relacji z dostawcami oraz plan inwestycyjny na najbliższe kwartały. Bez cyklicznego raportowania do zarządu usługa zamienia się w doradztwo bez konsekwencji.

W tym modelu nadzór nad działem IT prowadzony z zewnątrz obejmuje ludzi, procesy i rozwiązania, dzięki czemu organizacja korzysta z wiedzy i modeli biznesowych, których nie ma we własnym zespole, bez tworzenia stanowiska dyrektora informatyki na pełen etat.

Jak mierzyć efekty pracy zewnętrznego dyrektora IT?

Efekty pracy zewnętrznego dyrektora IT mierzy się czterema faktami sprawdzalnymi po roku: istnieje aktualny rejestr systemów z właścicielem biznesowym każdego z nich, budżet informatyczny dzieli się na utrzymanie i rozwój, umowy z dostawcami mają znane terminy wypowiedzenia, a kluczowe systemy mają opisany scenariusz na wypadek zniknięcia dostawcy z rynku.

Nie chodzi więc o liczbę godzin ani liczbę spotkań, lecz o to, czy organizacja odzyskała kontrolę nad własną technologią i czy potrafi to wykazać dokumentem, a nie deklaracją.

Drugą grupą mierników są parametry operacyjne, które warto porównać rok do roku:

• liczba projektów zakończonych w pierwotnym terminie,

• udział zakupów poprzedzonych porównaniem co najmniej dwóch ofert,

• liczba systemów kupionych poza wiedzą działu informatycznego.

Jeżeli po roku żadna z tych wartości nie zmieniła się na korzyść, sama obecność menedżera nie wystarczyła i warto wrócić do rozmowy o zakresie mandatu.

Ryzyka współpracy z zewnętrznym dyrektorem IT i sposoby ich ograniczenia

Największym ryzykiem jest uzależnienie firmy od jednej osoby, która zna wszystkie hasła, historie i powody decyzji, ale nie zostawia po sobie dokumentacji. Drugie ryzyko to konflikt interesów, gdy ten sam podmiot doradza w wyborze rozwiązania i sam je następnie dostarcza.

Oba da się ograniczyć zapisami umownymi. Warto wymagać, by dokumentacja decyzji, rejestr dostawców i plan rozwoju powstawały w zasobach firmy, a nie u usługodawcy, oraz rozdzielić rolę doradczą od wykonawczej albo świadomie zaakceptować ich połączenie w zamian za krótszy czas reakcji.

Trzecim ryzykiem jest brak umocowania. Menedżer bez mandatu zarządu nie przeforsuje zmiany, bo każdy kierownik może zignorować jego rekomendacje.

Dostawca usługi zewnętrznego CIO

Przy wyborze dostawcy tej usługi warto sprawdzić trzy rzeczy: staż na rynku, doświadczenie w firmach o wielkości zbliżonej do własnej oraz to, czy dostawca prowadzi równolegle działalność wdrożeniową, bo od tego zależy skala opisanego wyżej konfliktu interesów. Wśród firm oferujących ten model nadzoru działa ITCenter, warszawski dostawca rozwiązań informatycznych dla średnich firm, działający od 1997 roku.

Zewnętrzny dyrektor IT – pytania zarządu przed podpisaniem umowy

Czy zewnętrzny dyrektor IT może wypowiadać umowy dostawcom w imieniu firmy? Nie, jeżeli nie otrzyma pełnomocnictwa. Standardowo rekomenduje decyzję, a stroną umowy pozostaje spółka. Zakres umocowania warto opisać w załączniku do umowy, wskazując próg kwotowy, powyżej którego wymagana jest zgoda zarządu.

Co się dzieje z wiedzą o firmie po zakończeniu współpracy? Zależy to od zapisów umownych. Warto z góry wskazać listę dokumentów wydawanych przy zakończeniu: rejestr systemów z właścicielami biznesowymi, ewidencję licencji i subskrypcji, zestawienie umów z terminami wypowiedzenia, mapę połączeń między systemami oraz wykaz kont administracyjnych do przekazania. Bez takiej listy przekazanie kończy się rozmową, po której nie zostaje dokument.

Czy zewnętrzny dyrektor IT powinien mieć dostęp administracyjny do systemów firmy? Do celów nadzorczych wystarcza dostęp do odczytu: rejestru systemów, umów, ewidencji licencji i raportów z monitoringu. Pełne uprawnienia administracyjne mieszają rolę kontrolującego z rolą wykonawcy i utrudniają rozliczenie odpowiedzialności po incydencie. Zakres dostępów warto opisać w umowie razem z trybem ich odbierania po zakończeniu współpracy.

Jak porównać oferty, skoro nie ma etatu ani stawki godzinowej? Warunki ustalane są indywidualnie i różnią się między dostawcami, dlatego przed podpisaniem umowy warto poprosić o pisemny opis trzech elementów: zakresu prac, wymiaru zaangażowania w miesiącu oraz trybu dostępności poza tym wymiarem. Zestawienie tych trzech pozycji u kilku dostawców mówi o usłudze więcej niż sam opis w ofercie.

Co zrobić, gdy w firmie jest już kierownik IT, a zarząd nie jest zadowolony z efektów? Zewnętrzny menedżer bywa wtedy wprowadzany jako wsparcie i druga opinia, a nie zastępstwo. Taki układ wymaga jednak jawnego przedstawienia celu współpracy całemu zespołowi, ponieważ ukrywanie intencji kończy się blokowaniem przepływu informacji.

Czy usługa ma sens przy planowanej sprzedaży spółki? Tak, i bywa wtedy szczególnie użyteczna. Uporządkowany rejestr licencji, umów i zależności technologicznych skraca badanie due diligence i ogranicza liczbę zastrzeżeń zgłaszanych przez kupującego.

Artykuł sponsorowany